Je hoort het al een paar overleggen achter elkaar: “We lopen iets achter, maar het komt goed.” De eerste keer geloof je het. De derde keer niet meer. Als leidinggevende zie je de deadline dichterbij komen en de voortgang niet meebewegen. Dan wil je weten waar het echt aan ligt, zodat je kunt bijsturen voordat een project een half jaar uitloopt. In mijn werk als interim projectleider bij gemeenten en zorgorganisaties zie ik steeds dezelfde vijf oorzaken terugkomen. Bijna nooit ligt het aan luie mensen. Het ligt meestal aan afspraken die aan de start niet scherp zijn gemaakt.

De planning was vanaf het begin te optimistisch

Veel projecten starten met een planning die uitgaat van de ideale situatie. Iedereen is beschikbaar, niemand wordt ziek en er komt niets tussendoor. In de praktijk werkt je projectleider aan drie dingen tegelijk. Wie op papier 16 uur per week op een project zit, haalt zelden 16 productieve uren. Overleggen, mail en lopende zaken eten die tijd op.

Vraag bij de start daarom niet alleen naar de einddatum, maar naar de aannames eronder:

• Hoeveel uur per week is er echt beschikbaar voor dit project?
• Zit er ruimte in de planning voor tegenvallers?
• Welke mensen buiten het team moeten iets aanleveren en wanneer?

Als die vragen aan het begin niet beantwoord zijn, loopt een project bijna altijd uit. Niet omdat er slecht gewerkt wordt, maar omdat de lat op de verkeerde hoogte lag.

De opdracht is nooit scherp gemaakt

Een tweede oorzaak zit bij het begin van het traject. Als opdrachtgever weet je vaak wel wat je ongeveer wilt, maar niet precies waar het project klaar mee is. Wat valt er wel binnen de opdracht en wat niet? Wat is het resultaat waar je op stuurt? Zolang dat vaag blijft, blijft de projectleider raden. En raden kost tijd.

Jij hebt hier meer invloed op dan je denkt. Een heldere opdracht is de eerste taak van de opdrachtgever, niet van de projectleider. Ik schreef eerder over jouw rol als opdrachtgever van een project. Een uur samen scherp krijgen wat je precies wilt, scheelt later weken heen en weer.

Er komt steeds werk bij

Dit is de sluipende oorzaak. Het project loopt en onderweg komt er iets bij. Een extra wens uit een afdeling. Een nieuw stukje beleid uit het sociaal domein. Een vraag van een raadslid of een cliëntenraad die er ook nog even bij moet. Elk verzoek lijkt klein. Bij elkaar duwen ze de einddatum steeds verder weg.

Het probleem is zelden het extra werk zelf. Het probleem is dat het erbij komt zonder dat iemand kijkt wat er dan afvalt. Spreek daarom af dat elke nieuwe wens langs één vraag gaat: wat gaat dit kosten aan tijd en wat schuift daardoor op? Zo maak je de keuze zichtbaar in plaats van hem stilletjes op het bordje van het team te laten belanden. Hoe je zulke keuzes maakt zonder eindeloze discussie, beschrijf ik in kiezen zonder eindeloze discussie.

Beslissingen blijven te lang liggen

Een project wacht vaak niet op werk, maar op een besluit. De projectleider heeft een knoop nodig die alleen de stuurgroep kan doorhakken. Komt dat besluit pas over drie weken, dan staat het werk drie weken stil. Tel een paar van die momenten bij elkaar op en je hebt zo een paar maanden vertraging, zonder dat iemand iets fout deed.

Als leidinggevende of stuurgroeplid ben je hier zelf een schakel in. Snelle, duidelijke besluiten zijn een van de grootste tijdwinsten die je een project kunt geven. In een stuurgroep zonder frustratie laat ik zien hoe je die overleggen zo inricht dat er echt beslist wordt en niet alleen gepraat.

Problemen komen te laat op tafel

De laatste oorzaak is de lastigste, want die zie je niet aankomen. Een goede projectleider wil je niet lastigvallen met slecht nieuws en probeert het eerst zelf op te lossen. Tegen de tijd dat het bij jou komt, is een klein probleem al een grote vertraging. Vaak zegt zo iemand ook op te veel plekken ja, waardoor er geen ruimte is om op tijd te melden dat iets niet lukt.

Jij kunt dit patroon doorbreken. Maak het veilig om vroeg aan de bel te trekken. Reageer niet met “hoe kan dat nou”, maar met “fijn dat je het meldt, wat heb je nodig”. Vraag in je overleg niet alleen naar wat af is, maar ook naar wat vastloopt. Twee artikelen sluiten hierop aan: je beste projectleider zegt overal ja en wat je doet als je projectleiders vastlopen.

Veelgestelde vragen

Wat is de belangrijkste reden dat projecten uitlopen?

Meestal een planning die vanaf het begin te krap was. De uren op papier komen niet overeen met de tijd die mensen echt hebben. Daarnaast lopen projecten uit doordat de opdracht niet scherp is en doordat er onderweg steeds werk bij komt zonder dat er iets afvalt.

Ligt uitloop aan de projectleider of aan de opdrachtgever?

Vaak aan de opdrachtgever en de sturing, niet aan de projectleider. Een vage opdracht, trage besluiten en steeds nieuwe wensen komen van bovenaf. De projectleider werkt in de ruimte die jij als leidinggevende maakt. Scherpe afspraken aan de start voorkomen de meeste vertraging.

Hoe zie ik op tijd dat een project gaat uitlopen?

Let op signalen in je voortgangsoverleg. “Het komt goed” zonder cijfers, updates die je niet meer leest en besluiten die telkens worden uitgesteld zijn waarschuwingen. Vraag concreet wat af is, wat vastloopt en welk besluit er nog nodig is. Zo zie je vertraging weken eerder aankomen.

Hoe staat jouw organisatie ervoor?

Doe de volwassenheidsscan projectmatig werken. In vijf minuten zie je hoe je organisatie scoort op vijf onderdelen, met drie concrete vervolgstappen. Wil je erover doorpraten, plan dan een gesprek van een half uur.

Doe de scan voor managersPlan een gesprek

The post Waarom lopen projecten uit? De echte oorzaken appeared first on Patricia van Spaendonck.

Je hebt een projectleider aangesteld voor een belangrijk traject. Denk aan de invoering van een nieuw beleidskader in het sociaal domein, of een reorganisatie binnen je zorgorganisatie. Je vertrouwt op die persoon en je gaat ervan uit dat het loopt. Tot het project vastloopt en iedereen naar jou kijkt. Want jij bent de opdrachtgever. En dan blijkt dat niemand precies wist wat die rol inhoudt, jij ook niet.

Ik zie dit vaak bij gemeenten en zorginstellingen. De opdrachtgever van een project bepaalt of het loopt of stilvalt, maar bijna niemand krijgt uitgelegd wat er van hem of haar wordt verwacht.

Wat betekent opdrachtgever van een project zijn?

Als opdrachtgever ben je eindverantwoordelijk voor het resultaat van het project. Jij bepaalt waarom het project er is, wat het moet opleveren en of het de moeite waard blijft. Je voert het werk niet zelf uit. Dat doet de projectleider met het team. Maar jij geeft de opdracht, je zorgt voor mensen en middelen en je neemt de knopen door die het team zelf niet kan doorhakken.

Kort gezegd: de projectleider stuurt het project, jij stuurt de projectleider. Je bent zijn of haar belangrijkste steun binnen de organisatie. Loopt het spaak, dan is dat vaak niet omdat de projectleider niet deugt, maar omdat de opdrachtgever onzichtbaar bleef.

Het verschil met de projectleider

Opdrachtgever en projectleider worden vaak door elkaar gehaald. Toch is het onderscheid simpel. De opdrachtgever gaat over het waarom en het wat. De projectleider gaat over het hoe.

Een voorbeeld uit mijn praktijk. Bij een traject in het sociaal domein bepaalt de opdrachtgever dat de gemeente binnen een jaar beter zicht wil op de kosten van jeugdzorg. Dat is het wat. De projectleider bedenkt hoe: welke data, welke overleggen, welke stappen. Zolang jij als opdrachtgever op de stoel van de projectleider gaat zitten en je met het hoe bemoeit, haal je de verantwoordelijkheid weg bij de persoon die je juist wilt laten sturen. Wil je hier dieper op ingaan, lees dan mijn artikel over wat je doet als je projectleiders vastlopen.

Wat een goede opdrachtgever doet

Een goede opdrachtgever is niet degene die het meest aanwezig is. Het is degene die op de juiste momenten beschikbaar is en duidelijk is. Dit is wat je projectleider van je nodig heeft:

• Een helder doel: zorg dat glashelder is wat het project moet opleveren en waarom. Vaag geformuleerde opdrachten leiden tot vaag werk.
• Ruimte en mandaat: geef je projectleider de bevoegdheid om beslissingen te nemen binnen de afgesproken kaders. Zonder mandaat blijft alles bij jou hangen.
• Beschikbaarheid op beslispunten: wees bereikbaar als er een knoop moet worden doorgehakt. Een projectleider die twee weken op jouw antwoord wacht, staat stil.
• Rugdekking in de organisatie: steun je projectleider als andere afdelingen dwarsliggen. Jij hebt de positie om deuren te openen die voor de projectleider gesloten blijven.
• Eerlijke feedback: vertel het op tijd als je iets anders wilt. Wacht niet tot de eindpresentatie om te zeggen dat de richting je niet bevalt.

De valkuilen die ik het vaakst zie

Veel projecten lopen vast op dezelfde punten. De opdrachtgever is te druk en schuift besluiten voor zich uit. Of de opdrachtgever bemoeit zich juist met elk detail en laat de projectleider geen eigen keuzes maken. Beide uitersten frustreren en vertragen.

Een ander veelvoorkomend probleem: de stuurgroep. Vaak is de opdrachtgever ook voorzitter van de stuurgroep. Als die overleggen chaotisch verlopen, ligt dat zelden aan het team en meestal aan de sturing. In mijn artikel over een stuurgroep zonder frustratie laat ik zien hoe je zo’n overleg wel scherp houdt.

En dan de informatie. Veel opdrachtgevers klagen dat ze niet weten hoe een project ervoor staat. Maar een projectupdate die niemand leest, helpt niemand. Spreek daarom samen af hoe en hoe vaak je wordt bijgepraat. Ik schreef er eerder over in waarom niemand je projectupdate leest.

Zo begin je goed als opdrachtgever

Het belangrijkste gesprek voer je aan het begin. Ga met je projectleider om tafel voordat het echte werk start. Bespreek wat het project moet opleveren, welke ruimte de projectleider krijgt, wanneer jij beslist en hoe jullie contact houden. Leg dat samen vast in een projectplan. Dat plan is jullie gezamenlijke afspraak, geen formaliteit. Hoe je van zo’n plan naar echte uitvoering komt, lees je in van projectplan naar uitvoering.

Blijf daarna in beeld. Niet om te controleren, maar om te steunen. Een projectleider die weet dat de opdrachtgever achter hem staat, durft knopen door te hakken en durft ook slecht nieuws op tijd te melden. Dat is precies wat je wilt.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een opdrachtgever en een projectleider?

De opdrachtgever bepaalt waarom een project er is en wat het moet opleveren. De projectleider bepaalt hoe dat wordt aangepakt en stuurt het team dagelijks aan. De opdrachtgever stuurt de projectleider, de projectleider stuurt het project. Ze werken samen, maar hebben elk een eigen verantwoordelijkheid.

Welke verantwoordelijkheden heeft een opdrachtgever van een project?

Je bent eindverantwoordelijk voor het resultaat. Je zorgt voor een helder doel, voor mensen en middelen en voor het mandaat van je projectleider. Je bent beschikbaar op beslispunten en je geeft rugdekking binnen de organisatie. Ook beslis je of het project doorgaat, bijstuurt of stopt.

Hoeveel tijd kost het om opdrachtgever te zijn?

Minder dan veel leidinggevenden denken, mits je het goed inricht. De meeste tijd zit in een goede start en in korte, vaste momenten om bij te sturen. Ben je vooral bezig met brandjes blussen, dan is dat meestal een teken dat het doel of het mandaat aan het begin niet helder genoeg was.

Hoe staat jouw organisatie ervoor?

Doe de volwassenheidsscan projectmatig werken. In vijf minuten zie je hoe je organisatie scoort op vijf onderdelen, met drie concrete vervolgstappen. Wil je erover doorpraten, plan dan een gesprek van een half uur.

Doe de scan voor managersPlan een gesprek

The post Opdrachtgever van een project: dit is jouw rol appeared first on Patricia van Spaendonck.

Je hebt goede mensen. Ze werken hard, ze weten waar ze het over hebben en toch lopen de projecten uit. De vragen komen bij jou terecht, jij hakt de knopen door en ondertussen schuift je eigen werk op. Dat is een patroon dat ik bij veel leidinggevenden zie.

Het ligt zelden aan de kwaliteit van je projectleiders. Het ligt meestal aan wat er niet is afgesproken.

Waarom het bij jou terechtkomt

Een projectleider stuurt mensen aan over wie hij niets te zeggen heeft. Hij moet het hebben van overtuigen. Zodra iemand voorrang geeft aan zijn eigen werk, of zodra er geld bij komt kijken, houdt zijn mandaat op. Dan komt hij bij jou. Dat is logisch gedrag, maar het maakt jou de flessenhals.

Vier dingen die je kunt doen

1. Geef ze een opdracht op één A4. Wat leveren we op, waarom nu, wie beslist waarover en wanneer zijn we klaar. Als dat vooraf helder is, hoeft je projectleider niet voor elke keuze bij jou langs. Hij weet wat binnen zijn opdracht valt.

2. Wees een echte opdrachtgever, geen meelezer. Spreek af welke besluiten bij jou liggen en neem die dan ook snel. Een besluit dat drie weken blijft liggen kost een project vaak een maand.

3. Kijk naar de optelsom. Vijf projecten met dezelfde drie mensen gaat niet passen, hoe goed je projectleiders ook zijn. Kiezen welk project even wacht is jouw werk, niet dat van hen.

4. Laat ze het zelf leren. Als je het werk overneemt, is het probleem volgende maand terug. Als je ze helpt het zelf te doen, wordt je team er blijvend sterker van. Daarom werk ik liever met projectleiders aan hun aanpak dan dat ik het van ze overneem.

Waar je aan merkt dat het beter gaat

• Je krijgt minder tussentijdse vragen: beslissingen worden genomen waar ze horen.
• Je ziet uitloop eerder: niet als het al te laat is, maar bij het tweewekelijkse overleg.
• Projectupdates zijn kort: je weet in vijf minuten waar het staat. Zie waarom niemand je projectupdate leest.
• Je projectleiders zeggen ook eens nee: dat is een goed teken. Meer daarover in je beste projectleider zegt overal ja.

Als je er zelf de tijd niet voor hebt

Begeleiden kost tijd die je vaak niet hebt. Daarom denk ik met leidinggevenden mee als sparringpartner: ik werk met je projectleiders aan hun aanpak en met jou aan wat je van ze mag verwachten. Jij houdt de regie, ik neem het begeleiden over.

Veelgestelde vragen

Hoe begeleid je een projectleider die vastloopt?

Kijk eerst waar het vastloopt: in het mandaat, in de beschikbare tijd of in de samenwerking. Maak daarna één ding concreet afspreekbaar, bijvoorbeeld wie welk besluit neemt. Een vastgelopen project komt zelden vlot door harder werken.

Moet ik het project overnemen als het uitloopt?

Meestal niet. Overnemen lost het nu op en herhaalt zich later. Beter is om te kijken welke beslissing of welke ruimte ontbreekt en die te regelen. Dan komt je projectleider zelf weer verder.

Wat mag ik van een projectleider verwachten?

Dat hij zijn opdracht bewaakt, op tijd meldt wat er misgaat en met een voorstel komt in plaats van alleen met een probleem. Dat kan alleen als vooraf duidelijk is wat zijn opdracht is en waar zijn mandaat ophoudt.

Hoe staat jouw organisatie ervoor?

Doe de volwassenheidsscan projectmatig werken. In vijf minuten zie je hoe je organisatie scoort op vijf onderdelen, met drie concrete vervolgstappen. Wil je erover doorpraten, plan dan een gesprek van een half uur.

Doe de scan voor managersPlan een gesprek

The post Je projectleiders lopen vast, wat doe je dan? appeared first on Patricia van Spaendonck.

“We gaan projectmatig werken.” Dat besluit valt in het managementteam, er komt een format voor een projectplan en een half jaar later doet iedereen het weer op zijn eigen manier. Ik zie het bij gemeenten en zorgorganisaties steeds opnieuw. Niet omdat mensen niet willen, maar omdat het bij een format is gebleven.

Waarom een handboek zelden werkt

Een format lost geen enkel probleem op waar je projectleiders tegenaan lopen. Zij lopen vast op iets anders: er is geen opdrachtgever die knopen doorhakt, mensen zijn voor drie projecten tegelijk ingepland en niemand weet wie waarover gaat. Een nieuw sjabloon maakt dat niet beter. Het geeft er alleen een nettere omslag omheen.

Wat wel helpt: begin bij de knelpunten die je mensen elke week tegenkomen en spreek daar iets over af. De vorm volgt daarna vanzelf.

Vier stappen die wel werken

1. Kijk eerst waar het nu misgaat. Vraag je projectleiders wat hen de meeste tijd kost. Meestal komen daar drie dingen uit: wachten op besluiten, mensen die er geen tijd voor hebben en onduidelijkheid over wie beslist. Dat is je startpunt, niet een methode uit een boek.

2. Wijs echte opdrachtgevers aan. Elk project heeft iemand nodig die ja of nee zegt en die daar de ruimte voor heeft. Zolang besluiten doorschuiven naar het MT, staat elk project stil zodra het spannend wordt. Dit is de stap die het meeste oplevert en die het vaakst wordt overgeslagen.

3. Maak zichtbaar wie waaraan werkt. Zet naast elk project hoeveel uur per week iemand er echt aan kan besteden. Dan zie je meteen dat vijf projecten met dezelfde drie mensen niet passen. Die conclusie is ongemakkelijk, maar hij voorkomt een jaar aan uitgelopen planningen.

4. Bouw een vast ritme. Korte overleggen op vaste momenten werken beter dan lange sessies als het misgaat. Voor het MT betekent dat een compact overzicht van alle projecten, niet vijf losse verhalen in de rondvraag.

Wat het jou als leidinggevende oplevert

Als dit staat, komen er minder vragen bij jou terecht. Projectleiders hakken zelf knopen door binnen hun opdracht en jij ziet in een oogopslag welke projecten aandacht nodig hebben. Dat scheelt jou tijd en het maakt je mensen sterker.

Wat mij betreft is dat ook de beste maatstaf: niet of iedereen het format gebruikt, maar of er minder bij jou op het bord belandt.

De fouten die ik het vaakst zie

• Alles tegelijk willen: begin met twee projecten die er echt toe doen, niet met de hele organisatie.
• Een methode kopiëren: wat bij een groot bouwbedrijf werkt, past zelden bij een gemeente van honderd mensen.
• Alleen de projectleiders trainen: als opdrachtgevers hun rol niet kennen, loopt het alsnog vast.
• Geen tijd vrijmaken: projectmatig werken erbij doen naast een volle agenda is de meest voorkomende oorzaak van uitloop.

Meer over de basis lees je in projectmatig werken in de praktijk. Loopt een van je projectleiders vast, dan helpt dit artikel over overbelasting.

Veelgestelde vragen

Hoe voer je projectmatig werken in?

Begin bij de knelpunten die je projectleiders nu tegenkomen, wijs per project een opdrachtgever aan die echt beslist, maak zichtbaar hoeveel tijd mensen beschikbaar hebben en spreek een vast overlegritme af. Start klein, met twee projecten en breid daarna uit.

Hoe lang duurt het voordat projectmatig werken loopt?

Reken op een half jaar tot een jaar voordat het gewoon wordt. De eerste resultaten zie je sneller: zodra opdrachtgevers hun rol pakken, worden besluiten binnen weken merkbaar vlotter genomen.

Wat is de rol van het management?

Het management kiest welke projecten voorrang hebben, wijst opdrachtgevers aan en maakt tijd vrij. Zonder die drie dingen blijft projectmatig werken een format in plaats van een werkwijze.

Hoe staat jouw organisatie ervoor?

Doe de volwassenheidsscan projectmatig werken. In vijf minuten zie je hoe je organisatie scoort op vijf onderdelen, met drie concrete vervolgstappen. Wil je erover doorpraten, plan dan een gesprek van een half uur.

Doe de scan voor managersPlan een gesprek

The post Projectmatig werken invoeren in je organisatie appeared first on Patricia van Spaendonck.

Er ligt een opdracht die niemand erbij kan doen. De inhoud is duidelijk, de urgentie ook, maar er is geen collega met ruimte in de agenda. Dan komt de vraag op tafel of je een projectleider inhuurt. Ik werk vanuit Helmond voor gemeenten en zorgorganisaties in Zuidoost-Brabant en Limburg en dit is wat ik opdrachtgevers meegeef.

Wanneer inhuren echt helpt

• Het project raakt meerdere afdelingen: iemand van buiten kan makkelijker over afdelingsgrenzen heen sturen, zonder de last van oude verhoudingen.
• Er is een harde datum: een wetswijziging, een subsidie of een raadsbesluit waar je niet omheen kunt.
• Het is tijdelijk werk: als de klus over een jaar klaar is, past er geen vaste functie bij.
• Het is eerder vastgelopen: een frisse blik en een duidelijke aanpak brengen weer beweging.

Inhuren helpt niet als het echte probleem ergens anders zit. Is er geen opdrachtgever die knopen doorhakt, dan loopt ook een ingehuurde projectleider vast. Dat gesprek voer ik liever vooraf dan achteraf.

Waar je op let bij de keuze

Kent iemand jouw wereld? Een gemeente werkt anders dan een ziekenhuis. Wie de route langs college, raad en stuurgroep kent, hoeft die niet eerst te leren.

Draagt iemand het over? Een goede opdracht eindigt met een team dat zelfstandig verder kan. Vraag vooraf hoe die overdracht eruitziet.

Hoeveel dagen per week? Twee vaste dagen met echte aanwezigheid werken beter dan vijf halve dagen op afstand.

Schrijft iemand leesbaar? Je hebt stukken nodig die een raad of een directie in tien minuten begrijpt. Vraag om een voorbeeld.

Hoe ik werk

Ik begin met een opdracht op één A4: wat leveren we op, wie beslist, wie doet het werk en wanneer zijn we klaar. Dat leg ik voor aan de opdrachtgever en het team, zodat we het eens zijn voordat het werk begint. Daarna werk ik in een vast ritme van korte overleggen, met stukken die te volgen zijn voor iedereen die meeleest.

Ik werk onder andere voor gemeenten in Zuidoost-Brabant en voor organisaties in de zorg, aan opdrachten in het sociaal domein, accommodatiebeleid en capaciteitsvraagstukken. Naast projecten begeleid ik projectleiders die het zelf willen leren, want vaak is dat duurzamer dan het werk uit handen nemen.

Veelgestelde vragen

Wat kost een interim projectleider?

Dat hangt af van de opdracht, het aantal dagen per week en de looptijd. Ik maak altijd een offerte met een vast tarief en een duidelijke afbakening, zodat je vooraf weet waar je aan toe bent. Een kennismakingsgesprek is gratis en vrijblijvend.

Hoe snel kan een projectleider beginnen?

Meestal binnen enkele weken. Belangrijker dan de startdatum is dat de opdracht helder is. Als vooraf duidelijk is wat het project moet opleveren en wie beslist, wint dat later veel tijd terug.

Werk je ook buiten Helmond?

Ja. Ik werk in Zuidoost-Brabant en Limburg, onder andere voor gemeenten en zorgorganisaties. Voor een training of groepsbegeleiding online is de afstand geen bezwaar.

Even sparren?

Denk je erover om een projectleider in te huren, of twijfel je of dat de beste oplossing is? Plan gerust een gesprek van een half uur. Ik denk vrijblijvend met je mee over wat jouw project nodig heeft.

Plan een kennismaking

The post Een projectleider inhuren in Helmond en omgeving appeared first on Patricia van Spaendonck.

Veel projectleiders rollen hun rol in. Je bent goed in je vak, je krijgt er een project bij en opeens stuur je mensen aan over wie je niets te zeggen hebt. Dan komt de vraag: moet ik hier een opleiding voor doen? En zo ja, welke?

Ik krijg die vraag vaak. Het antwoord hangt af van wat er in jouw werk misgaat, niet van welke opleiding het bekendst is.

Drie soorten opleidingen

Een certificering, zoals IPMA of Prince2. Je leert een methode met vaste termen en stappen en je sluit af met een examen. Dat is nuttig als je werkt in een organisatie die met die methode werkt, of als een certificaat gevraagd wordt in vacatures en aanbestedingen. Reken op een flinke tijdsinvestering en op theorie die je daarna zelf moet vertalen naar je eigen praktijk.

Een klassikale training van een paar dagen. Je gaat de deur uit, oefent met anderen en komt terug met ideeën. Fijn voor de energie en het netwerk. Het risico is dat de waan van de dag het na twee weken weer overneemt.

Online leren in je eigen tempo. Je pakt wat je nodig hebt op het moment dat je het nodig hebt. Sta je morgen voor een stuurgroep, dan kijk je vandaag de les daarover. Dit werkt goed als je weinig aaneengesloten tijd hebt, wat voor de meeste projectleiders geldt.

Begin bij waar het schuurt

Kijk eerst waar je in je werk vastloopt. Meestal zit het in een van deze vier dingen.

• Je krijgt geen besluiten: je opdrachtgever schuift door en jij wacht.
• Je hebt geen grip op je planning: alles loopt uit en je ziet het pas laat.
• Je stuurt mensen aan zonder macht: je moet het hebben van overtuigen.
• Je verdrinkt in overleggen: veel praten, weinig voortgang.

Voor een probleem met besluiten heb je geen examen nodig, maar een betere manier om je stuurgroep te leiden. Voor een planning die niet klopt heb je geen theorie nodig, maar een aanpak die je maandag kunt gebruiken.

Waar je op let voordat je je inschrijft

• Kun je het morgen gebruiken: vraag naar voorbeelden uit organisaties die op de jouwe lijken.
• Hoeveel tijd kost het echt: tel de studie-uren mee, niet alleen de lesdagen.
• Is er iemand die meekijkt: leren gaat sneller als je je eigen situatie kunt voorleggen.
• Wat gebeurt er na afloop: zonder oefening in je eigen werk zakt kennis weg.

Wat ik zelf aanbied

Ik geef trainingen bij organisaties op locatie. Daarin oefenen jullie met jullie eigen projecten: een projectplan opstellen, vergaderingen leiden en notuleren, prioriteiten stellen met je team. Na de training kan ik jullie projectleiders begeleiden bij hun eigen projecten.

Wil je eerst weten waar je nu staat? Doe de gratis scan hieronder. Je krijgt te zien wat je al goed doet en waar je het meest aan hebt om aan te werken.

Veelgestelde vragen

Welke opleiding projectmanagement is het beste?

Dat hangt af van je situatie. Werkt jouw organisatie met een vaste methode of vraagt de markt om een certificaat, dan is IPMA of Prince2 logisch. Wil je vooral beter worden in de praktijk van sturen en samenwerken, dan heb je meer aan een opleiding die je direct kunt toepassen.

Heb je een certificaat nodig als projectleider?

Voor veel functies niet. Bij overheden en grotere organisaties wordt er soms wel om gevraagd, zeker bij inhuur. Kijk naar vacatures in jouw vakgebied: staat het er zelden bij, dan levert een certificaat je weinig extra op.

Hoe lang duurt een opleiding projectmanagement?

Een klassikale basistraining duurt meestal twee tot vier dagen. Een certificering kost al snel enkele weken studie naast je werk. Online leren in je eigen tempo kun je opknippen in lessen van een half uur, waardoor je er direct mee aan de slag kunt.

Zelf verder

Wil je hier zelf mee aan de slag? Doe de gratis Projectleider-scan om te zien hoe sterk je nu staat.

Doe de gratis scan

The post Een opleiding projectmanagement kiezen appeared first on Patricia van Spaendonck.

“We werken hier projectmatig.” Ik hoor het bij bijna elke opdrachtgever. En als ik dan doorvraag wie waarover beslist, blijft het stil. Er is een projectplan, er zijn overleggen en toch schuift alles op. Dat ligt zelden aan de mensen. Het ligt aan afspraken die nooit hardop zijn gemaakt.

Wat projectmatig werken eigenlijk is

Projectmatig werken betekent dat je een klus met een duidelijk begin en einde apart zet van het dagelijkse werk. Je spreekt af wat het moet opleveren, wie wat doet en wanneer je klaar bent. Dat laatste is het belangrijkste verschil met gewoon werk. Een project is af. De lopende zaken op je bureau zijn dat nooit.

Die afbakening is precies waarom het werkt. Je haalt een vraagstuk uit de waan van de dag, geeft het een eigen doel en een eigen ritme en maakt zichtbaar wanneer het klaar is.

Waarom het in de praktijk stroef loopt

In mijn opdrachten bij gemeenten en zorgorganisaties zie ik steeds dezelfde vier dingen terugkomen.

• Het doel is te ruim: “de dienstverlening verbeteren” is een richting, geen doel. Niemand kan zien wanneer het gehaald is.
• De rollen zijn onduidelijk: er is wel een projectleider, maar niet iemand die knopen doorhakt als het spannend wordt.
• De planning staat los van de realiteit: mensen doen het project erbij, naast een volle agenda en dat is nergens ingecalculeerd.
• Er is geen ritme: je spreekt elkaar als er iets misgaat, in plaats van op vaste momenten.

De vier dingen die het verschil maken

1. Een doel dat je kunt afvinken. Schrijf op wat er anders is als het project klaar is. Niet “meer samenwerking”, maar “vanaf 1 januari komen alle aanmeldingen via een loket binnen”. Dan kan iedereen zien of het gelukt is.

2. Een opdrachtgever die echt beslist. Een project heeft iemand nodig die ja of nee zegt en die daar de ruimte voor heeft. Spreek vooraf af welke besluiten bij wie liggen, dan hoef je daar later niet over te onderhandelen.

3. Een planning met de mensen erin. Zet niet alleen de taken op een rij, maar ook hoeveel uur per week iemand er echt aan kan werken. Zo kom je er meteen achter of je plan haalbaar is, in plaats van halverwege.

4. Een vast ritme. Een kort overleg elke twee weken doet meer dan een lange sessie per kwartaal. Je houdt elkaar scherp en je merkt het snel als iets vastloopt. Meer daarover lees je in waarom niemand je projectupdate leest.

Hoe je begint zonder een dik projectplan

Je hoeft niet met een document van dertig pagina’s te beginnen. Pak een A4 en beantwoord vijf vragen: wat leveren we op, waarom nu, wie beslist, wie doet het werk en wanneer zijn we klaar. Leg dat voor aan je opdrachtgever en je team. Wat blijft haken, is precies het gesprek dat je nodig had.

Loop je vast bij het kiezen van waar je begint, dan helpt een prioriteringsmatrix je om samen te kiezen zonder eindeloze discussie. En als het plan er ligt, gaat het erom dat het ook echt gaat lopen: daarover schreef ik van projectplan naar uitvoering.

Veelgestelde vragen

Wat is projectmatig werken?

Projectmatig werken is een klus met een duidelijk begin en einde apart zetten van het dagelijkse werk. Je legt vast wat het oplevert, wie wat doet en wanneer je klaar bent. Daardoor kun je zien of het doel gehaald is.

Wat is het verschil tussen een project en gewoon werk?

Een project is tijdelijk en levert iets nieuws op. Gewoon werk loopt door en herhaalt zich. Zodra iets af kan zijn, is projectmatig werken zinvol. Blijft het doorlopen, dan hoort het bij de lijn.

Hoe begin je met projectmatig werken?

Begin met een A4 waarop staat wat je oplevert, waarom nu, wie beslist, wie het werk doet en wanneer je klaar bent. Bespreek dat met je opdrachtgever en je team en pas het aan waar het schuurt. Daarna plan je een vast ritme van korte overleggen.

Zelf verder

Wil je hier zelf mee aan de slag? Doe de gratis Projectleider-scan om te zien hoe sterk je nu staat.

Doe de gratis scan

The post Projectmatig werken in de praktijk appeared first on Patricia van Spaendonck.

Je beste projectleider zegt overal ja op. Ze nemen extra taken aan, springen bij als het ergens misgaat en zeggen nooit nee tegen een collega die om hulp vraagt. Klinkt als een droommedewerker, toch?

Tot hun eigen project vertraging oploopt. Tot ze ziek thuis zitten. Tot de kwaliteit zakt omdat ze te veel ballen in de lucht houden. Die ja-cultuur voelt fijn, maar hij kost je op termijn tijd, geld en je beste mensen.

Waarom altijd ja zeggen misgaat

Iemand die overal ja op zegt, lijkt betrokken en behulpzaam. En dat is diegene ook. Maar wie geen grenzen stelt, verliest het overzicht over de eigen prioriteiten. Het werk dat er echt toe doet, blijft liggen omdat er steeds iets tussendoor komt. En omdat deze mensen zelden aan de bel trekken, zie je het pas als het misgaat: een deadline die schuift, of een projectleider die uitvalt.

Nee zeggen is een vaardigheid

Nee zeggen is niet onaardig. Het is duidelijk en professioneel. En het is iets wat je kunt leren. Een goede projectleider die nee zegt, zegt eigenlijk: “Ik wil dit goed doen en daarvoor moet ik kiezen.” Dat is precies wat je wilt. Als leidinggevende help je door die keuze mogelijk te maken, in plaats van stilzwijgend te verwachten dat alles wordt opgepakt.

Hoe je je projectleiders hierbij helpt

Een paar dingen maken het verschil:

• Maak prioriteiten samen expliciet: benoem wat voorgaat, zodat nee zeggen tegen de rest logisch wordt.
• Geef ruimte om te kiezen: laat merken dat het oké is om iets niet op te pakken en dat dat geen zwakte is.
• Bewaak de belasting: vraag actief hoeveel er ligt, juist bij de mensen die nooit klagen.

Als sparringpartner help ik projectleiders om grenzen te bewaken en prioriteiten te stellen, zodat ze hun energie inzetten waar die het meeste oplevert. Dat houdt hun projecten op koers en het houdt je beste mensen aan boord.

Veelgestelde vragen

Waarom is het een probleem als een projectleider nooit nee zegt?

Wie overal ja op zegt, verliest het overzicht over de eigen prioriteiten. Het belangrijkste werk blijft liggen, de kwaliteit zakt en op termijn raakt diegene overbelast. Je ziet het vaak pas als er een deadline schuift of iemand uitvalt.

Hoe help je een projectleider om nee te zeggen?

Maak samen expliciet wat voorgaat, geef ruimte om iets niet op te pakken en bewaak actief hoeveel er ligt. Juist bij mensen die nooit klagen, moet je zelf naar de belasting vragen.

Is nee zeggen niet onaardig?

Nee. Nee zeggen is duidelijk en professioneel. Het betekent dat iemand een taak goed wil doen en daarvoor bewust kiest. Dat is precies wat je van een goede projectleider wilt.

Wil je hier zelf mee aan de slag? Doe de gratis Projectleider-scan om te zien hoe sterk je nu staat.

Doe de gratis scan

The post Je beste projectleider zegt overal ja appeared first on Patricia van Spaendonck.

Deze week kreeg ik een casus van een klant. Heel herkenbaar: stuurgroep gehouden, deelnemers niet voorbereid, voorzitter greep niet in. Geen besluiten genomen. Frustratie alom.

Het probleem zat niet bij de projectleider, die alles keurig had voorbereid. Het zat op twee plekken: stuurgroepleden die zich niet goed voorbereidden en een voorzitter die zijn rol niet pakte. Dit zie ik vaker. En het goede nieuws: je kunt er iets aan doen.

Waar het misgaat

Een stuurgroep loopt vast als het vooraf niet duidelijk is wat er van de leden wordt verwacht. Ze krijgen een stuk toegestuurd met “lees dit even”, verschijnen onvoorbereid en durven daardoor geen knoop door te hakken. En als de voorzitter dat laat lopen, gaat de tijd op aan bijpraten in plaats van beslissen. Je projectleider levert perfect werk en toch komt er geen besluit uit.

Drie dingen die het verschil maken

1. Zeg duidelijk welke besluiten je nodig hebt. Niet “lees dit even”, maar concreet: “Wij vragen jullie op 15 mei akkoord te geven op de kosten van dit onderdeel, zie de onderbouwing.” Dan weet iedereen waarvoor hij komt.
2. Maak voorbereiding bijna onmogelijk om over te slaan. Plan een korte pre-meeting of voer één op één gesprekken om input op te halen. Zorg dat je de belangrijkste input al vóór de stuurgroep hebt, zodat je in de vergadering alleen nog hoeft te beslissen.
3. Scheid “besluiten” en “informatief”. Laat het projectteam vooraf helder maken wat ter besluit voorligt en wat alleen ter informatie is. Hoe concreter het besluitstuk, hoe makkelijker de stuurgroep een knoop doorhakt.

Simpel, maar het werkt

Het klinkt eenvoudig en dat is het ook. Toch maakt juist dit het verschil tussen een stuurgroep waar mensen gefrustreerd weglopen en een stuurgroep waar besluiten vallen. Je hoeft er geen nieuw model voor op te tuigen. Je hoeft alleen vooraf duidelijk te zijn over wat je vraagt en van wie.

Veelgestelde vragen

Waarom neemt een stuurgroep geen besluiten?

Meestal omdat vooraf niet duidelijk is welk besluit wordt gevraagd en omdat de leden onvoorbereid binnenkomen. Als de voorzitter dat laat lopen, gaat de tijd op aan bijpraten in plaats van beslissen.

Hoe bereid je een stuurgroep goed voor?

Benoem concreet welke besluiten je nodig hebt en op welke datum en haal vooraf input op via een korte pre-meeting of één op één gesprekken. Zo hoeft de stuurgroep zelf alleen nog te beslissen.

Wat is het verschil tussen een besluit- en een informatiepunt?

Een besluitpunt vraagt de stuurgroep om een knoop door te hakken, een informatiepunt is er alleen om bij te praten. Maak dat onderscheid vooraf helder, zodat de vergadering niet blijft hangen in discussie.

Wil je hier zelf mee aan de slag? Doe de gratis Projectleider-scan om te zien hoe sterk je nu staat.

Doe de gratis scan

The post Een stuurgroep zonder frustratie appeared first on Patricia van Spaendonck.

“180 medewerkers, 100 externen en de kennis loopt steeds de deur uit.” Dat was de situatie bij een organisatie waar ik onlangs mee sprak. Ze wilden een projectbureau opzetten om projecten weer intern op te pakken. Niet alles, maar wel de projecten waar je als organisatie van leert.

Ik zie het bij veel organisaties. Externen doen goed werk, maar als het project klaar is, verdwijnt de kennis met ze mee. Een projectbureau helpt om dat vast te houden. Alleen: begin niet met een dik handboek.

Begin met de basis

Een projectbureau opzetten voelt als een groot project op zich. Dat hoeft niet. Begin met een paar simpele afspraken die voor iedereen gelden:

• Eén manier om projecten aan te vragen: zodat werk niet via de wandelgangen binnenkomt.
• Eén format voor het projectplan: zodat elk project op dezelfde manier start.
• Eén plek waar je de stand ziet: zodat je in één overzicht weet hoe alle projecten ervoor staan.

Meer heb je in het begin niet nodig. Als deze drie dingen staan, werkt iedereen op dezelfde manier en dat is precies waar een projectbureau over gaat.

Vergeet de zachte kant niet

Je kunt de mooiste templates hebben, maar als niemand ze gebruikt of als de cultuur niet meebeweegt, verandert er niets. Neem de mensen dus mee. Leg uit waarom je het doet, maak het makkelijk om mee te werken en vier de eerste projecten die volgens de nieuwe afspraken lopen. De zachte kant is geen bijzaak, die bepaalt of het werkt.

Simpel is niet makkelijk

Veel organisaties denken dat ze een heel systeem nodig hebben. Terwijl het begint met drie vragen: wat doen we wel, wat doen we niet en hoe zorgen we dat iedereen op dezelfde manier werkt? Simpel houden is niet makkelijk, maar het werkt wel. En je kunt altijd uitbreiden als de basis staat.

Veelgestelde vragen

Hoe zet je een projectbureau op?

Begin met drie simpele afspraken: één manier om projecten aan te vragen, één format voor het projectplan en één plek waar je de stand van alle projecten ziet. Breid pas uit als die basis staat en gebruikt wordt.

Waarom mislukt een projectbureau vaak?

Meestal niet door de templates, maar door de zachte kant. Als de cultuur niet meebeweegt en mensen de afspraken niet gebruiken, verandert er niets. Neem de mensen dus vanaf het begin mee.

Heb je een dik handboek nodig voor een projectbureau?

Nee. Een dik handboek schrikt af en blijft ongelezen. Een paar heldere afspraken waar iedereen zich aan houdt, werken beter dan een compleet systeem dat niemand gebruikt.

Wil je hier zelf mee aan de slag? Doe de gratis Projectleider-scan om te zien hoe sterk je nu staat.

Doe de gratis scan

The post Een projectbureau opzetten appeared first on Patricia van Spaendonck.